Susanne Ehnbåge är vd för Lindex med erfarenhet från bland annat SIBA och NetOnNet.

Kan du berätta om din resa – vilka erfarenheter och vägval som ledde dig fram till rollen som vd för Lindex?
Min resa har i grunden handlat om en sak, att bygga starka kundnära verksamheter i förändring. Jag började tidigt inom retail och fick redan som 25-åring ansvar för e‑handeln på SIBA. Det blev starten på ett väldigt praktiskt lärande kring kundbeteende, digitalisering och hur snabbt affärer måste kunna ställa om. Därefter följde roller som marknadschef, vice-vd och vd inom SIBA och senare NetOnNet, där jag fick leda i en bransch med väldigt högt förändringstempo och tuff konkurrens.

När jag kom till Lindex 2018 kände jag direkt att det var ett bolag med en stark själ, ett starkt varumärke och stor potential. Uppdraget var tydligt; få igång tillväxten, stärka lönsamheten och accelerera den digitala utvecklingen. Det arbetet ledde vidare till mitt nuvarande uppdrag som vd för hela Lindex Group. Så om jag ser tillbaka har vägen inte varit spikrak, men det finns en tydlig röd tråd – förändring, kundfokus, tillväxt och att bygga starka team runt en gemensam riktning. 

Hur skulle du beskriva ditt ledarskap i praktiken, när du står mitt i vardagen på Lindex?
I praktiken är mitt ledarskap ganska rakt, närvarande och lagorienterat. Jag ser verkligen ledarskap som en lagsport. Min uppgift är att skapa tydlighet kring vart vi ska, varför vi ska dit och vilka prioriteringar som gäller, men inte att detaljstyra exakt hur allt ska göras. Tvärtom tror jag mycket på att duktiga människor växer när de får mandat, ansvar och förtroende.

Jag försöker också vara tydlig utan att göra det onödigt komplicerat. Jag tror inte på fluff. Människor behöver förstå vad som är viktigt, vad som förväntas och hur deras arbete bidrar till helheten. Samtidigt försöker jag vara tillgänglig och snabb i återkoppling, just för att vardagen går fort och mycket hänger på tempo, trygghet och tydliga beslut.

Jag ställer höga krav, både på mig själv och på andra, men jag försöker alltid att kombinera det med respekt. För mig handlar det inte om att leta syndabockar, utan om att förstå vad som behöver bli bättre och hur vi tar oss framåt tillsammans.

Vad var det som en gång väckte din nyfikenhet för ledarskap och fick dig att vilja ta ansvar för helheten?
Jag tror att min nyfikenhet väcktes ganska tidigt när jag såg hur mycket som händer när människor drar åt samma håll. Jag har alltid tyckt om utveckling, tempo och att få saker att hända, men ganska tidigt blev det tydligt för mig att de riktigt stora resultaten aldrig skapas av en person ensam. De skapas i team.

Det som lockade mig med ledarskap var inte makt eller titel, utan möjligheten att påverka helheten. Att få ihop strategi, människor, kultur och genomförande. Att skapa riktning, men också energi och tro på att vi faktiskt kan flytta positioner tillsammans.

Ju fler roller jag haft, desto mer har jag också uppskattat just helhetsperspektivet. Att inte bara optimera en funktion, utan att förstå hur delarna hänger ihop – kund, erbjudande, organisation, lönsamhet och framtida förmåga. Där trivs jag väldigt bra.

På vilket sätt skiljer sig detta vd‑uppdrag från dina tidigare roller, och vilka nya dimensioner har du behövt utveckla här?
Det här uppdraget har breddat rollen på flera sätt. I mina tidigare roller låg mycket fokus på affärsutveckling, transformation och genomförande i en verksamhet. I rollen som vd för Lindex Group behöver jag samtidigt hålla ihop flera perspektiv: strategi, kapitalmarknad, governance, två olika divisioner och betydligt fler geografier.

Det har krävt att jag utvecklat ännu mer av det långsiktiga perspektivet. Inte bara hur vi driver förändring här och nu, utan hur vi bygger långsiktig konkurrenskraft, rätt struktur och rätt förutsättningar för framtida värdeskapande. Det har också inneburit fler externa dimensioner, som investerardialog och koncernövergripande prioriteringar.

Samtidigt är mycket sig likt i kärnan. Det handlar fortfarande om människor, tydliga mål, genomförandekraft och att fatta bra beslut även när allt inte är helt säkert.

Vilka delar av ditt uppdrag ger dig mest energi – och vad är det som riskerar att dränera dig?
Det som ger mig mest energi är när strategi blir verklighet. När man ser att ett team växer, att en investering börjar ge effekt, att en idé faktiskt förbättrar kundupplevelsen eller att vi tillsammans flyttar ett bolag framåt på riktigt. Jag får också mycket energi av människor – av engagemang, ambition och att se andra lyckas.

Jag tycker också om förändring. Jag trivs i miljöer där det händer mycket, där vi måste tänka framåt och där vi inte kan luta oss tillbaka. Det betyder inte att det alltid är enkelt, men det passar mig.

Det som kan dränera är snarare när energi försvinner i otydlighet, långsamhet eller när man lägger tid på sådant som inte skapar värde. Jag tror mycket på tempo, men också på riktning. Tappas riktningen blir tempot lätt något som bara kostar kraft.

Vilka värderingar bär du starkast med dig in i arbetet, och hur märks de i din vardag?
Tre saker är särskilt viktiga för mig: tydlighet, ansvar och respekt.

• Tydlighet därför att jag tror att människor mår bättre och presterar bättre när de förstår sammanhang, riktning och förväntningar.
• Ansvar därför att jag tror starkt på självledarskap – att vi alla har ett ansvar att utvecklas, bidra och göra vårt bästa.
• Respekt därför att resultat aldrig får byggas på otydlighet eller brist på omtanke.

I vardagen märks det bland annat i hur jag kommunicerar. Jag försöker vara rak, konkret och transparent. Jag försöker också behandla andra så som jag själv vill bli behandlad. För mig är det en viktig kompass – både som människa och som ledare.

Och kanske viktigast: jag försöker stå för det jag säger. Ledarskap handlar mycket om trovärdighet över tid.

Vilken ledarskapsutmaning har hittills varit mest formande för dig, och hur tog du dig igenom den?
En av de mest formande utmaningarna har varit att leda i större förändringar där tempot är högt, besluten många och osäkerheten påtaglig, samtidigt som människor behöver trygghet. Det såg jag tydligt både i transformationen mellan SIBA och NetOnNet och senare i resan med Lindex.

Det svåraste i sådana lägen är sällan att fatta ett enskilt beslut. Det svåra är att hålla ihop riktning, tempo och mänsklig hållbarhet samtidigt. För mig har nyckeln varit att vara väldigt tydlig med målbilden, transparent med vad vi vet och inte vet, och att inte försvinna som ledare när det blåser.

Jag har också lärt mig att människor inte behöver att ledaren har alla svar direkt. Men de behöver känna att ledaren är närvarande, sanningsenlig och beredd att ta ansvar när läget förändras.

Vilka fyra råd skulle du ge dig själv när du tittar tillbaka, för att hålla både dig själv och ditt ledarskap hållbart över tid?

1. Du behöver inte alltid springa snabbast för att komma längst. Reflektion är också arbete.
2. Allt blir bättre om du bygger starka team tidigt och vågar släppa taget om hur.
3. Fira mer under resan. Jag har alltid varit väldigt snabb vidare till nästa mål, men hållbart ledarskap kräver också att man stannar upp.
4. Var rädd om din energi. Ledarskap är ett maraton, inte en sprint, även om jag personligen ofta tycker om sprinttempo.

Jag tror egentligen att jag hade behövt höra detta tidigare, även om jag inte är helt säker på att jag hade lyssnat fullt ut då. Men idag vet jag att självledarskap, återhämtning och rätt människor runt sig är helt avgörande över tid.

När du blickar framåt – vilka ser du som de mest avgörande uppgifterna för dig som  vd de kommande åren?
De mest avgörande uppgifterna handlar om att fortsätta bygga långsiktig konkurrenskraft i en tid som präglas av snabb förändring. För oss betyder det att fortsätta accelerera tillväxt där vi har starkast rätt att vinna, samtidigt som vi stärker skalbarhet, effektivitet och vår digitala förmåga.

Det handlar också om att fortsätta hålla ihop tillväxt och hållbarhet. Jag ser inte det som två parallella spår, utan något som måste integreras om vi ska vara relevanta och konkurrenskraftiga även om tio år. För mig är det också avgörande att vi fortsätter utveckla vår kultur och vår förmåga att agera snabbt utan att tappa riktning.

Och på ett mer personligt plan handlar en viktig del av uppdraget om att fortsätta utveckla organisationer där människor vill prestera, växa och bidra och att jag själv vill fortsätta att utvecklas.

Vilka egenskaper hos dina medarbetare gör dig särskilt stolt?
Det jag blir mest stolt över är kombinationen av kompetens, engagemang och omtanke. Jag tycker mycket om när människor både vill mycket och bryr sig om helheten. När de vågar ta ansvar, bidra med idéer, samarbeta över gränser och samtidigt hålla kunden i fokus.

Jag blir också stolt över mod. Mod att tänka nytt, mod att utmana, mod att stå kvar när det inte är helt enkelt. I en verksamhet som vår, där mycket är i rörelse, är den typen av egenskaper avgörande.

Och så uppskattar jag verkligen människor som inte bara pekar på problem utan också vill vara med och lösa dem. Det skapar en kultur som är både stark och framåtriktad.

Vilka delar av ditt eget ledarskap har du behövt jobba mest med för att växa vidare?
Jag har definitivt behövt jobba med tålamod. Jag har arbetat med detta under åren men det kräver fortsatt fokus från min sida. Jag har ett högt tempo och vill gärna snabbt vidare, men behöver säkra att jag har teamet med mig och att vi är förankrade innan vi går vidare tillsammans. Det handlar också om att inte gå för snabbt till lösning, utan att lägga tid på att förstå timing, mognad och vad som faktiskt krävs för att skapa en hållbar förflyttning.

Jag tror att mitt ledarskap idag rymmer mer nyans, mer lyhördhet och en större medvetenhet om att människor behöver olika saker för att prestera sitt bästa.

Vilka ledaregenskaper hos andra inspirerar dig och varför?
Jag inspireras av ledare som kombinerar skärpa med mänsklighet. På NetOnNet pratade vi ofta om hjärta och hjärna, och det tycker jag fångar det väl. Människor som kan vara både tydliga och lyssnande, både modiga och ödmjuka. Jag tycker om ledare som skapar riktning utan att göra sig själva till centrum och självklart blir jag inspirerad när jag ser ledare som bygger andra.

Finns det någon person som haft särskilt stor betydelse för ditt ledarskap, och vilken lärdom bär du fortfarande med dig därifrån?
Jag har haft flera personer som påverkat mig mycket, både chefer och kollegor i olika delar av karriären. Det jag bär med mig mest är kanske inte en enskild formulering, utan en återkommande lärdom: att ledarskap ytterst handlar om ansvar – för riktning, för människor och för resultat. Det är något jag sett hos ledare jag själv uppskattat, att de tagit det ansvaret fullt ut, även när det inte varit enkelt.

Vilka insikter eller lärdomar har varit mest avgörande för hur du leder idag?
En viktig insikt är att tydlighet är omtanke. Ibland tror människor att tydlighet är hårt, men min erfarenhet är ofta tvärtom. Otydlighet skapar mycket mer stress, osäkerhet och energiåtgång än vad rak kommunikation gör.

En annan viktig lärdom är att kultur inte byggs i ord, utan i beteenden. Hur vi fattar beslut, hur vi följer upp, vad vi premierar, vad vi accepterar och hur vi agerar när det blir svårt – det är där kulturen formas på riktigt.

Den tredje är att självledarskap är grunden för att kunna leda andra. Ju bättre man känner sina egna drivkrafter, styrkor och begränsningar, desto bättre kan man skapa stabilitet och riktning för andra men också be om hjälp i områden där man är svagare.

Om du en dag skulle välja en helt annan bana – vad tror du att du skulle vilja ägna din tid åt då?
Jag trivs väldigt bra i mitt uppdrag, så det är lite svårt att se framför sig. Men om jag en dag skulle välja något annat tror jag att det ändå skulle handla om människor, utveckling och riktning. Jag skulle kunna tänka mig att arbeta mer med styrelsearbete, mentorskap eller att stötta andra ledare och bolag i tillväxt och förändring.

Det är just kombinationen av affär, människor och utveckling som engagerar mig. Så även om arenan skulle vara en annan, tror jag att kärnan skulle vara ganska lik.

När du en dag kanske lämnar rollen – vad hoppas du att människor spontant säger om dig som ledare och människa?
Jag hoppas att människor säger att jag gjorde verklig skillnad – inte bara i resultat, utan i riktning, kultur och mod. Att jag var tydlig, rak och krävande när det behövdes, men också genuin, respektfull och mänsklig.

Jag hoppas också att de säger att jag fick saker att hända – att jag skapade energi och framåtrörelse. Men kanske allra mest att jag byggde starka team och lämnade efter mig något som var starkare än när jag kom.

Som människa hoppas jag att människor uppfattat mig som varm, naturlig och utan onödiga fasader. Som ledare hoppas jag att de känt: hon menade det hon sa, hon tog ansvar, och hon ville att vi skulle lyckas tillsammans.