Under workshopen ger vi dig, som chef och ledare möjlighet att ta del av en effektiv modell som bevisat bidrar till att öka genomförandekraften i ditt team.
Du får möjlighet att prova vår modell hands-on och lära dig mer om hur ledarskapet kan bidra till bättre genomförandekraft. Vi går igenom 3 olika delar som bevisat ger resultat – ditt arbetssätt för att lösa problem, dina viktigaste värderingar samt ditt tempo och fokus i genomförandet.
Läs mer och anmäl dig HÄR >>
Dela gärna med andra ledare och chefer som är intresserade av att förbättra samarbetet i sina team samt öka genomförandet och produktiviteten, på ett långsiktigt hållbart sätt.
Viktor Svensson är VD på Rejlers med en lång erfarenhet inom AFRY (tidigare ÅF).
Berätta lite kort om din bakgrund och vägen till den roll du har nu.
Jag studerade till Civilekonom och fick mitt första jobb på en affärstidning, Finanstidningen, som börsjournalist. En väldigt bra start på karriären, känner jag så här i efterhand. För det avdramatiserade allt vad avser hierarkier och titlar. Jag satt där 25 år gammal och intervjuade börs vd:ar hela veckorna och insåg snabbt att de är precis som alla andra, vilket jag nog inte förstod när jag studerade. Jag trodde de var någon form av övermänniskor.
Finanstidningen lades ned 2002 och jag stod i Stockholm utan jobb, vilket var lätt traumatiskt. Men då hörde en av alla dem jag intervjuat och lärt känna, av sig, nämligen Jonas Wiström som just blivit vd för Ångpanneföreningen (ÅF som idag har bytt namn till AFRY). Jag fick direkt ett stort förtroende av Jonas och satt i ÅFs koncernledning under 15 år, i flertalet olika roller. Sista åren var jag en av fyra divisionschefer på ÅF. På dessa 15 år byggde vi tillsammans om Ångpanneföreningen till ett större, mer lönsamt och betydligt mer modernt ÅF. Aktiekursen ökade cirka 25 gånger dessa år. En fantastisk resa på alla sätt!
Vad var det som fick dig att tacka ja till VD-rollen på Rejlers?
Jag tvekade aldrig en sekund när Peter Rejler ställde frågan 2017. Första gången jag kände att nu är det dags att lämna ÅF. Att få chansen att ta an ledarskapet för en av de tre svenskägda, börsnoterade ingenjörskonsulterna – vad fanns det att tveka på? Dessutom hade Rejlers gått ganska dåligt i högkonjunkturen 2012-2017 vilket gjorde mig än mer taggad! Här fanns uppenbart chans att ställa saker till det bättre.
Jag har inte ångrat detta beslut en sekund – resan med Rejlers är osannolikt kul. Fem år har nu gått och vi har dubblerat försäljningen och vinsten är upp över tio gånger. Men det bästa av allt är att det känns som att vi bara värmer upp! Rejlers är ett kanonfint företag och speciellt för att det är ett börsnoterat familjeföretag.
Vad är utmärkande för just ditt ledarskap?
Jag tror att det jag är bäst på är att rekrytera riktigt duktiga ledare som är bättre än jag själv och att skapa en bild av en bättre framtid! Dessa två egenskaper, tillsammans med att jag ger stor frihet, tror jag är mitt ledarskap – även om det är svårt att recensera mig själv.
Vilka är dina viktigaste verktyg i ledarrollen?
Hög energi. Jag ger inte upp. Har jag satt upp ett mål, då ska vi ”tusanimej” nå hela vägen dit, jag är envis där och har bra med energi. Har vi sagt att vi ska köra till Paris, då ska och kör vi dit även om vägen inte blir som vi har tänkt från början. För det blir den aldrig.
Vad är det mest givande respektive mest utmanande i ledarrollen?
Mest givande tycker jag tveklöst är känslan när de målsättningar som satts upp håller på att infrias, eller åtminstone en förnimmelse av dem börjar dofta. Att få känna segerns glädje tillsammans med kollegor, det är grejen. Lite som i lagsport. Att få träna hårt och sedan göra en riktigt bra serie.
Utmanande är mycket! Och det kan låta som en klyscha, men jag tror den dagen du som ledare vaknar upp och inte går igång lika mycket längre på utmaningar, då är det dags för annat. Ledarens roll är att ombyta utmaningar till lösningar. Jag begär dock att mina ledare inte ska komma med utmaningar till mitt bord, utan med olika alternativ finna lösningar på sin utmaning – så diskuterar vi dessa alternativ.
Vilka är dina viktigaste ledarskapsfrågor framåt?
Att Rejlers förblir en mycket attraktiv arbetsgivare. Rejlers är ett humanföretag, vår balansräkning går hem kl 17:00 varje dag och alla är fria människor att byta arbetsgivare imorgon. Vi måste förtjäna att de bästa ingenjörerna vill jobba just på Rejlers! Och det gör vi genom att bygga och odla en attraktiv kultur.
Vilka förutsättningar är viktiga för dig som ledare för att kunna få verka fullt ut i ditt ledarskap?
Förtroende är viktigt! Att jag, i detta fall, har min ordförandes fulla och villkorslösa förtroende. Vilket jag har känt sedan dag ett på Rejlers.
Vilken har varit din hittills största utmaning som ledare och vad har du lärt dig av den?
En stor utmaning var att vara yngst. Jag gick in i ÅFs koncernledning 27 år gammal. Att sitta där med betydligt äldre och erfarna ledare fick mig ibland att känna prestationsångest – vilket jag var öppen och talade med min vd om. Detta har dock avtagit med åren. Nu är jag ju 47 år, haha! Men jag försöker tänka så när 25-35 åringar sitter i mina rum, att tänka på det och stötta dem lite extra.
Hur investerar du i din egna utveckling som ledare?
Jag har alltid försökt studera ledare som jag beundrar. Jag hade Jonas Wiström ett halvt steg framför mig i alla möjliga jobbiga och roliga situationer under 15 års tid. Klart att det präglat mig och byggt min bank av trygghet i olika situationer. Jag fick förmånen att få ha Michael Treschow som mentor under ett antal år på ÅF. Även detta helt ovärderligt för mig.
Har ditt ledarskap förändrats genom åren och i så fall på vilket sätt?
Jag tror att jag blivit tryggare i mitt ledarskap med åren. Det tror jag gäller de flesta. Man fäller ned axlarna en centimeter för varje år. Det infinner sig ett större lugn desto fler mil du kört på ledarskapets väg! Det var fint sagt, eller hur! Haha. Men sant.
Vilka är dina viktigaste värderingar och hur visar de sig i vardagen?
Jag brukar säga: var snäll, men inte dum-snäll. Jag litar och är nyfiken på människan mittemot, tills motsatsen skulle bevisas. Jag är naturligt nyfiken på andra människor. Ett tips jag har efter 1000-tals möten är att, vi alla skulle lyssna lite mer och prata mindre.
Vilka 4 råd skulle du gett dig själv i början av din ledarbana, som du med den erfarenhet du har idag, skulle haft nytta av då?
Har du någon person som betytt något särskilt för ditt lärande som ledare och vilka lärdomar gav det dig?
Jonas Wiström, helt klart.
Om du skulle välja en helt ny karriärbana, vad skulle det i så fall vara?
Jag har varit i teknikkonsultbranschen nu i över 20 år. Jag kanske ska testa någonting annat längre fram, vi får se! Just nu vill jag inget annat än att se till att Rejlers kör hela vägen.
Vad önskar du att människor har fått med sig från dig som ledare?
Att det som ”de” inte trodde var möjligt att skapa tillsammans, visst var möjligt. Bara man ger sig tusan på det. Det kanske bäst kan sammanfattas med ”inspiration” i ett ord. Det hoppas jag att jag skickat med ett antal personer genom åren: Inspiration, i att det går.
Att göra fel är något vi människor gärna undviker. Det är också lätt att skylla ifrån sig när det inte blir som man har tänkt och särskilt när det gäller ledaren eller chefens ansvar.
Chefens uppgift är att leda och fördela arbetet, men också att ta ansvar för resultatet. Om något inte fungerar som det ska, är det ofta chefen som får kritik och klagomål från både sina överordnade, medarbetare och kunder. Men är det verkligen alltid chefens fel?
Ibland kan det vara så att vi projicerar våra egna problem och brister på chefen. Vi kanske inte vill erkänna att vi har gjort ett misstag, eller att vi inte har kompetensen eller motivationen som krävs för att utföra vårt arbete. Det kan också handla om att vi faktiskt inte gett ledaren för verksamheten rätt förutsättningar och då även chefen vill lyckas och kanske också vill vara till lags, tar ibland chefen på sig uppdrag eller krav som kanske kräver mer än vad förutsättningarna kan ge.
Då är det enklare att peka finger åt chefen och säga att hen inte har gett oss tillräcklig information, stöd eller feedback. Eller att hen har varit orättvis, otydlig eller otrevlig. Att kritisera ledarskapet är alltid en enkel väg att gå.
Ibland är det befogat, men ibland är det inte bara orättvist mot chefen, utan också skadligt för oss själva och vår arbetsmiljö. Genom att projicera våra egna svagheter på chefen, undviker vi att ta ansvar för vår egen utveckling och lärande. Vi missar också möjligheten att ge konstruktiv feedback till chefen, som kanske inte är medveten om hur hen uppfattas eller hur hen kan förbättra sitt ledarskap. Dessutom bidrar vi till en negativ stämning på arbetsplatsen, där misstro och konflikter kan uppstå och försämrar arbetsmiljön.
Generellt är vi ganska fega när det gäller att ge återkoppling och särskilt till en chef.
Därför är det viktigt att vi reflekterar över våra egna tankar och känslor när vi känner oss missnöjda med chefen. Är det verkligen chefens fel, eller har vi något att förbättra hos oss själva? Hur kan vi kommunicera med chefen på ett respektfullt och ärligt sätt, utan att anklaga eller förolämpa? Hur kan vi bidra till ett gott samarbete och ett positivt arbetsklimat?
Att det alltid är chefens fel är en myt som vi måste slå hål på. Det är skadligt för oss själva och vår arbetsmiljö och underminerar en ledarares möjligheter att sköta sitt uppdrag.
Genom att ta ansvar för vårt eget arbete och vår egen utveckling, och genom att kommunicera med chefen på ett konstruktivt sätt, kan vi skapa en bättre relation till chefen och en bättre arbetsplats för alla. Ingen är perfekt och om ledarskapet ska få en chans att verka på bästa sätt, behövs en öppen dialog. Hur ofta är vi beredda att bjuda på det?
När kraven ökar på ledaren från olika håll är det lätt att projicera alla misslyckanden där. Men ansvaret ligger också hos de som sätter målen, de som tillsammans ska uppnå dem, även om det är ledaren som har det yttersta ansvaret.
Att stanna upp och fundera över vår egen roll i sammanhanget är klokt.
Det är lätt att skylla på den som leder verksamheten och inte alltid se sina egen roll i sammanhanget.
En ledare behöver själv kunna reflektera kring sitt agerande, men behöver återkoppling för att kunna lyckas med sitt uppdrag.
Om ledaren lyckas väl, ökar möjligheten för att alla lyckas.
Erik Brandsma är Koncernchef och VD på Sveaskog (Sverige och Europas största skogsägare) sedan januari 2022 och haft roller som VD och hållbarhetsansvarig inom näringslivet (Vattenfall, EON och Jämtkraft) och GD – general direktör på Energimyndigheten.
Erik har dessutom arbetat på FN i New York och OECD i Paris med hållbarhetsfrågor. Hållbar utveckling och innovation är viktiga drivkrafter och centrala i Eriks ledarskap.
LYSSNA HÄR>> på vårt samtal.
Vi har gjort en ny version av ArbetsrelateratDNA™-rapporten. Sidan 7 och 8 är helt omgjorda, därför bör du göra en ny nedladdning för att få tillgång till den nya versionen. Logga in i din profil (högst upp till höger i menyraden) för att ladda ner din rapport.
NYA AFFÄRER DENNA MÅNAD
Vi har utfört leveranser till kunder inom offentlig sektor, hälsa & vård samt försäkring och bank.
VÅRA KUNDER BERÄTTAR
Lyssna gärna till våra kunder som berättar om vilken affärsnytta de uppnår genom att använda vårt koncept. HÄR kan du bland annat se Svensk Adressändring berätta om hur de använder ArbetsrelateartDNA™ i sin verksamhet.
ANVÄNDBARA LÄNKAR
Aktuella event hittar du här
Läs våra senaste pressartiklar här
Följ vår VD’s blogg: Tankar om Ledarskap
TACK FÖR ATT DU PRENUMERERAR PÅ VÅRT MÅNADSBREV!
Om du skulle vilja avregistrera dig från vårt Månadsbrev eller om du av någon anledning inte vill att vi längre ska ha möjlighet att inneha de kontaktuppgifter du gett oss och därmed tar bort email, telefonnummer etc. ur våra system helt, vänligen skicka ett mail till info@performancepotential.se.
Följ oss gärna på våra sociala medier!